Tęsiant HR GOES AGILE seriją toliau gilinsimės į adaptyvų darbuotojo veiklos valdymą. Pirmame straipsnyje rašėme apie tikslų ir rezultatų sistemą (OKR). AGILE darbuotojų veiklos valdymo strategija remiasi į keturias kolonas:
- Kelti ir peržiūrėti tikslus
- Tobulėti, mokytis ir augti
- Vesti ir „coachinti“
- Stebėti (angl. follow up)
Darbuotojų CHECK-IN, lietuviškai pavadinome TRUMPIEJI POKALBIAI (toliau vartosime angl. terminą CHECK-IN), yra ketvirtoji kolona „stebėti“. CHECK-IN – tikslingi trumpi, reguliarūs ir pakankamai dažni vadovo ir darbuotojo susitikimai akis į akį. CHECK-IN tikslas stebėti darbuotojo veiklą, augimą ir padėti darbuotojui siekti užsibrėžtų tikslų, aptariant darbuotojo progresą, ugdant darbuotoją, dalinantis grįžtamuoju ryšiu.
Darbuotojo ir vadovo pokalbiai neturi geros reputacijos dėl įvairių priežasčių. Kiekvienas, greičiausiai prisiminsite bent kelis nevykusius, nenaudingus, įtampą keliančius pokalbius su vadovais. Tačiau AGILE paradigmoje CHECK-IN yra svarbus įrankis, „įdarbinantis“ OKR (tikslus ir rezultatus), ir užtikrinantis pasitikėjimą tarp darbuotojo ir vadovo. Reabilituodami pokalbių tarp vadovo ir darbuotojo idėją, apie CHECK-IN kalbėsime aptardami ir atremdami paplitusias nuostatas. Galbūt kai kurias jų atpažinsite.
JUK MES IR TAIP DAŽNAI KALBAMĖS
Apibrėžimu „tikslingi, trumpi, reguliarūs ir pakankamai dažni vadovo ir darbuotojo pokalbiai“ būtų galima baigti straipsnį, įgarsinus daugelio mintis: „juk mes ir taip kalbamės, kai reikia“. Nebaigsime, nes CHECK-IN nėra pokalbiai apie darbą, bet darbuotojo rezultatyvumą ir tobulėjimą įgalinanti pokalbių metodika. O išties ar kalbamės daug? People LAB klientų organizacijose pastebėjome, kad nepaisant atviros bendravimo kultūros ir ryšio tarp vadovų ir pavaldinių, didesnė dalis organizacijų apie darbuotojo tikslus, rezultatus, tobulėjimą, karjerą ir įsitraukimą struktūruotai kalba vos kartą per metus, o kai kuriose organizacijose tik tada, kai darbuotojas išreiškia norą. Nestruktūruotai tokios temos kaip augimas, karjera nėra iš viso aptariamos. Tai byloja ir pasaulio organizacijose atliekami tyrimai. Mums atrodo, kad kalbamės daug. Iš tiesų, mes daug kalbamės spręsdami darbo užduotis, problemas, kalbamės apie tai, kas mums nepatinka, ko tikimės, bet nesulaukiame, tačiau mažai arba beveik nesikalbame apie tai, kaip dirbti geriau, efektyviau, kaip tobulėti, kaip sulaukti pagalbos, mažai keičiamės subalansuotu grįžtamuoju ryšiu.
FORMALUS POKALBIS NEDUODA NAUDOS
Išties, kokybiškas CHECK-IN pokalbis neturi būti formalus, nes formalumas žlugdo įsitraukimą. CHECK-IN turi būti adekvatus. Adekvačiam CHECK-IN tam tikra forma arba struktūra padeda: pasiruošimas, naudingas turinys, užrašai. Pokalbio struktūros laikymasis padeda vadovui, neturinčiam išskirtinių ugdomojo vadovavimo coaching įgūdžių. Siūlome struktūrą apibrėžti:
- Susitikimų reguliarumu ir trukme
- Vadovo ir darbuotojo pasiruošimu susitikimui
- Būtinųjų temų aptarimu
- Užrašų darymu
Kad pokalbis būtų laisvesnis, mažiau formalus jį galite planuoti prie kavos, pusryčių ar pasivaikščiojimo metu. Svarbu – baigus neužmiršti užsirašyti.
REIKIA DIRBTI, BET NE KALBĖTI APIE DARBĄ
Mums moka už tai, kad dirbame, o tiksliau – už tai, kokius rezultatus darbe pasiekiame, kokią vertę sukuriame. O dirbti geriau, pasiekti aukštesnius rezultatus ir kurti vis didesnę vertę mes galime tik gaudami grįžtamąjį ryšį. Jei grįžtamas ryšys teigiamas – elgsena stiprėja, jei kritiškas – elgsena koreguojama. Dažno grįžtamojo ryšio, gaunamo reguliariuose CHECK-IN dėka, mes gebame keistis greitai ir dirbti gerai. Todėl paradoksalu – kalbamės daugiau ir dirbame geriau. Net žemesnės pridėtinės vertės rutininiuose darbuose darbuotojų rezultatyvumas reikšmingai skiriasi, todėl dirbti geriau, pasiekti aukštesnių rezultatų reguliaraus grįžtamojo ryšio dėka gali operatoriai, surinkėjai, pakuotojai.
KĄ KALBĖTI SUSITINKANT KAS SAVAITĘ?
Nors taip gali atrodyti nepradėjus pokalbių, tačiau ilgainiui kalbantis, priešingai gali tapti sunkiau parinkti svarbiausias temas. Nežinantiems nuo ko pradėti – pavyzdžiai:
Darbo įpročiai ir darbuotojų veikla
- Kurį paros laiką jautiesi produktyviausias?
- Kokie pakeitimai galėtų būti padaryti, kad optimizuotume savo dieną?
- Koks tavo didžiausias laiko švaistytojas šiuo metu?
- Ar susiduri su kliūtimis ir jei taip – kokios jos?
Komandos bendradarbiavimas
- Kas tave įkvepia komandoje? Kodėl?
- Ar norėtum gauti daugiau grįžtamojo ryšio iš kitų komandos narių?
- Ar jautiesi patogiai teikdamas grįžtamąjį ryšį kitiems?
- Ar turi pasiūlymų, kaip patobulinti mūsų bendradarbiavimą?
Įsitraukimo lygiai
- Kas tau ypač patinka dirbant čia?
- Ką tau mažiausiai patinka daryti ir kodėl?
- Kas tave skatina ir įkvepia darbe?
- Ar turi kokių nors problemų dėl savo vaidmens ar karjeros galimybių?
Tikslai ir rezultatai
- Kaip sekasi siekti savo tikslų? Ar tau reikia pagalbos?
- Ar susiduri su kliūtimis? Kas galėtų padėti jas pašalinti?
- Koks rezultatų progresas? Ar esi juo patenkintas?
- (Ar) Kaip nustatei savo ilgalaikius tikslus?
- Kuri tavo darbo dalis, tavo manymu, labiausiai atitinka tavo ilgalaikius tikslus?
Profesinio tobulėjimo tikslai ir planas
- Kaip tau patinka mokytis?
- Kokius įgūdžius norėtumei išsiugdyti?
- Kokios patirties norėtumei įgyti?
- Kas tau labiausiai ir mažiausiai patinka tavo darbe?
- Su kokiais projektais tau patiko dirbti pastaruoju metu, ir kodėl?
- Ar tau būtų naudinga turėti mentorių, trenerį, imtis ugdančių užduočių?
Vadovo tobulinimas
- Kaip galėčiau geriau tave palaikyti tavo darbe?
- Ar mano bendravimas yra aiškus ir lengvai suprantamas, ar galėčiau ką nors pagerinti?
- Ar aš aiškiai perduodu tau ir komandai mūsų įmonės viziją ir misiją?
- Ar mūsų komandos vizija ir tikslai yra aiškūs?
- Ar jautiesi įgalintas atlikti savo vaidmenį?
- Ar jauti palaikymą vystydamas savo karjerą?
MES NETURIME TIEK LAIKO
Kiekvienas savo darbe susiduriame su kliūtimis, neaiškumais, norime suprasti ar užduotis atliekame gerai, ieškome pritarimo, norime pasidžiaugti pasiekimais ar gauti palaikymą. Šiuos ir daugelį kitų klausimų mes paprastai nukreipiame vadovui arba artimiausiai aplinkai. Informacijos, kuria dalijamės, išties yra labai daug, todėl dalinimasis nestruktūruotai ir tik tuomet kai kyla poreikis „suvalgo“ nepaprastai daug laiko, sutrukdo kitų žmonių susikaupimą. Nedidelis atidėjimas iki artimiausio CHECK-IN sutaupo kitų laiką, skatina reflektuoti ir pasirinkti apie ką svarbu kalbėti. Pasiruošimas CHECK-IN susitikimui dar labiau padeda susisteminti informaciją, išskirti tai, kas svarbiausia ir taupyti laiką.
VISUOTINĖ COVID-19 SUKELTA KRIZĖ, NETINKAMAS LAIKAS PRADĖTI
Skeptikai sako, kad krizės metu per dieną neišsiugdysi lyderystės savybių. Išties lyderystė ugdoma ilgai, tačiau krizių metu mokomasi greičiau – tai mokymosi forma, kai maksimaliai išeiname už komforto zonos ribų ir mokomės veikdami. Todėl krizė ugdo lyderystę, net jei mes to nepasirenkame. Pradėti CHECH-IN praktiką krizių metu vadovams naudinga, nes taip saugiu, konstruktyviu formatu vadovas praktikuoja lyderystę. Klausdamas, klausydamasis, duodamas ir prašydamas grįžtamojo ryšio, palaikydamas, suteikdamas pagalbą. Kuo daugiau praktikuojasi, tuo greičiau tobulėja.
Darbuotojams CHECK-IN ar kita reguliarių pokalbių su vadovu erdvė krizės metu yra kritiškai svarbi. Kai situacija keičiasi greitai, kai daug neapibrėžtumo, kai nebeaišku kas svarbu, o kas – ne, pokalbiai su vadovu gali užtikrinti normalų funkcionavimą. Pirmiausia suprantant savo jausmus, išsakant lūkesčius, tikslinantis informaciją, nežinomą paverčiant žinomu, nekontroliuojamą paverčiant iš dalies kontroliuojamu arba apibrėžiant ką gali kontroliuoti. Dabar, kaip niekada anksčiau, svarbu reguliariai kalbėtis su savo komanda.
Nuotolinėmis priemonėmis CHECK-IN veikia beveik taip gerai, kaip ir kalbantis gyvai. Taigi Teams, Skype, Zoom, FaceTime ir visos kitos video priemonės artimiausiu metu bus jūsų CHECK-IN erdvė.
Pabaigai, keli praktiniai patarimai (kadangi HR GOES AGILE straipsnių serija yra praktinė) kaip vadovui pasiruošti pirmiesiems CHECK-IN.
TINKAMA NUOSTATA
Nepersistenkite galvodami, kuri tema verta pokalbio. Pokalbis turi būti lankstus, kad talpintų abiems pusėms svarbias temas. Jūsų, kaip vadovo vaidmuo yra palaikyti ir ugdyti darbuotoją, užtikrinant darbuotojo susikaupimą pokalbio metu. Pokalbis vaikštantis ar neįprastinėje darbo erdvėje gali palengvinti diskusiją apie tobulėjimą, rezultatų vertinimą.
SUSIKURKITE PASIKARTOJANČIŲ SUSITIKIMŲ GRAFIKĄ
Kad CHECK-IN duotų naudą, jie turi vykti reguliariai. Sutarę dėl reguliarių susitikimų, paskirkite konkretų laiką abiejų kalendoriuose, geriausia kas savaitę ar dvi, tą pačią savaitės dieną ir valandą. Darbuotojui skirtas laikas yra akivaizdi investicija ir ženklas, kad darbuotojas rūpi. Esant poreikiui pokalbio laiką galite keisti, tačiau neatšaukite susitikimo. Atšaukimas sukuria įspūdį, kad susitikimas nėra svarbus.
Užrašams naudodami technologijas (bendrą katalogą, SharePoint, MS Teams ar kt.) prie susitikimo laiko kalendoriuje patalpinkite aktyvią užrašų nuorodą – taip padėsite abiem pusėms geriau pasiruošti. Peržiūrėję praėjusio susitikimo užrašus ir susitarimus, aptarsite susitarimų įgyvendinimą ir tai kas liko neaptarta.
IŠLAIKYKITE LANKSTUMĄ
Lankstumas – viena iš AGILE savybių. Laikydamiesi pokalbio struktūros (kaip tikslų ir rezultatų progreso aptarimo, grįžtamojo ryšio dalies), būtinai užtikrinkite, kad užtektų laiko kalbėtis apie tai, kas svarbu darbuotojui.
PADĖKITE DARBUOTOJUI KALBĖTI APIE TAI, KAS SVARBU
Ne visi gali ir nori atvirai kalbėti, o ypač apie sudėtingus dalykus, kai nesiseka, reikia prašyti pagalbos, pripažinti suklydus. Vadovas visada gali padėti savo atvirais klausimais:
- Papasakok apie praėjusią savaitę? Kokia ji buvo?
- Papasakok apie tai, ką dirbi šiuo metu.
- Kaip, tavo manymu, galėčiau būti tau naudingas / a?
- Kaip sekasi laikytis terminų? Ar manai spėsi? Kuriose srityse atsilieki?
- Kokias problemas sprendi šiuo metu vykdomame darbe, projekte?
- Kokių sprendimų sugalvojai?
- Ką supratai ir ko išmokai spręsdamas šią problemą?
- Kas nepasisekė taip, kaip tikėjaisi? Kodėl?
- Ką darytum kitaip kitą kartą?
- Kokių turi pasiūlymų komandai ir man?
Straipsnis parengtas remiantis šaltiniais:
Employee-performance.com
Engagedly.com
Impraise.com
Thoren, P., 2017. Agile People. Austin, TX: Lioncrest Publishing.
Harvard Business Review. 2020. What To Do When You Think Your Performance Review Is Wrong. [online] Available at: <https://hbr.org/2017/03/what-to-do-when-you-think-your-performance-review-is-wrong> [Accessed 2 April 2020].