Tęsiame praktinių straipsnių seriją HR GOES AGILE – apie žmonių vadybos praktikas, grįstas AGILE principais. Anksčiau rašėme apie darbuotojo ir vadovo CHECK-IN ir OKR praktikas. Šiandien aptarsime AGILE praktikas organizacijose. AGILE praktikos turi skatinti kultūrinį pokytį, o organizacijos kultūra yra tai, apie ką diskutuojame, kaip elgiamės vieni su kitais ir už ką atlyginame. Atlygio sistema gali nulemti svarbius ir reikalingus kultūros pokyčius.
Apie AGILE atlygį organizacijose kalbama labai santūriai, tema mažai nagrinėja literatūroje, o ATLYGIO sprendimais, sukurtais AGILE organizacijose, retas Lietuvoje gali pasigirti. Visgi kažkokį atlygį reikia mokėti, gebėti jį nustatyti, jo nustatymo, skyrimo, keitimo principai turi derėti su AGILE filosofija ir vertybėmis. Atlygio sistema turi skatinti darbuotojų įsitraukimą ir užtikrinti aukščiausius verslo rezultatus. Todėl tradiciniai atlygio valdymo sprendimai AGILE organizacijose netinka, arba tinka tik iš dalies. Taigi, nežinodami jūsų organizacijos autentiškų ypatumų, bendrais bruožais aptarsime kokius atlygio principus taiko AGILE organizacijos ir kokią AGILE principais pagrįstą atlygio sistemą gali kurti organizacijos, formaliai netaikančios AGILE metodikų savo veikloje.
BAZINIS ATLYGIS
Tradiciškai organizacijos naudoja plačius atlygio rėžius, kurie apibrėžia atlygį pareigybių šeimai arba visai organizacijai pareigybių lygiui. Tai stabilus ir aiškus būdas nustatyti atlygį pagal pareigybės sukuriamą vertę, atsakomybes, reikalingas kompetencijas. Atlygio rėžiai, atskirai nustatyti kiekvienam lygiui, didelėse kompleksiškose organizacijose užtikrina vidinį teisingumą, tačiau ne visada išorinį konkurencingumą, taip pat juos sunku keisti greitai prisitaikant prie besikeičiančių rinkos sąlygų. Šiandieniniame COVID-19 sukeltos krizės kontekste, kai dalies pareigybių atlygis mažėja, o kitų lieka stabilus, atlygio rėžį lygiui sunku keisti užtikrinant ir konkurencingumą, ir vidinį teisingumą. Taip pat platūs atlygio rėžiai lygiui nepalankūs darbuotojams, keičiantiems pareigas organizacijos viduje – vidinis judėjimas gali būti stabdomas dėl ribotų atlygio peržiūros galimybių.
„Pareigybės atlygio rėžis organizacijoms padeda išlaikyti greitį“
Konkrečios pareigybės atlygio rėžis yra tinkamesnis sprendimas AGILE organizacijoms. Pareigybės atlygio rėžis paprastai:
- Yra siauresnis, todėl labiau vidiniai teisingas – panašų darbą dirbantys žmonės vertinami panašiai
- Labiau išoriškai konkurencingas – nustatoma konkreti rinkos atlygio vertė
- Patrauklus keičiant darbą – aiškūs naujo atlygio nustatymo principai
- Praktiškas steigiant naujas pareigybes – nereikia keisti visos sistemos ar lygio rėžio
Tad konkrečios pareigybės atlygio rėžis, lyginant su plačiais pareigybių grupės ar lygių rėžiais, yra patogesnis vykdant pokyčius ir prisitaikant. Organizacijos išlaiko svarbų konkurencinį elementą – greitį.
KINTAMAS ATLYGIS
Tradiciškai organizacijose nustatomas individualus kintamas atlygis, dažnai skirtingos kintamo atlygio programos taikomos atskiroms funkcijoms. Toks atlygis skatina individualius rezultatus, tačiau ir konkuravimą – individai siekdami savo atlygio, pirmiausiai žiūri asmeninio, o tik paskui komandinio intereso. Siekiant bendradarbiavimo, svarbu skatinti už bendradarbiavimą. AGILE organizacijoms kintamą atlygį vertą taikyti komandos lygmeniu, o geriausia – visos organizacijos mastu. AGILE organizacijos veikia autonomiškų komandų pagrindu ir apjungia skirtingų funkcijų darbuotojus, siekiančius bendro tikslo. AGILE komandos, skirtingai nuo pasirinkto AGILE požiūrio, apjungiamos į didesnes komandas, kurios dalinasi resursais, reikalingais bendradarbiauti ir sukurti produktą. Dėl šios priežasties individualus indėlis AGILE komandoje sunkiai išmatuojamas ir kultūriškai nereikalingas.
Dažnai AGILE organizacijose pasirenkama pelno dalybų kintama atlygio programa. Pelno dalybų premijos išmokamos visiems, laikotarpio pabaigoje įvertinus galutinį verslo rezultatą. Pelno dalybos gerai atliepia teisingumo kriterijų, skatina visos organizacijos bendradarbiavimą. Tradiciškai pelno dalybos ne AGILE organizacijose veikia kaip papildoma ir nereikšminga savo dydžiu skatinimo priemonė, dažnai vadovams išmokamos didelės premijos, o žemesnėms pozicijoms mažesnė pelno dalybų suma. Pelno dalybų išmoka siekia vos kelis procentus darbuotojo metų atlygio. AGILE organizacijoms korporacijų taikoma diferenciacija netinka, nes AGILE struktūros plokščios, o vaidmenys nuolat kinta. AGILE organizacijos gali skirti vieną reikšmingą pelno dalybų sumą, kuri sėkmės atveju sudarys 20% ar daugiau darbuotojo pajamų. Kitas būdas būtų skirti vienodą reikšmingą bazinio atlygio dalį ir taip iš dalies diferencijuoti skatinimą pagal pareigybės sukuriamą vertę, įvertintą baziniu atlygiu.
ATLYGIO RYŠYS SU REZULTATYVUMU
Daug organizacijų sieja atlygį su asmeniniais rezultatais.
Vertinamas praėjusių metų rezultatyvumas ir atliekama metinė atlygio peržiūra: kuo aukštesnis praėjusių metų rezultatas, tuo daugiau didinamas atlygis. Tačiau šis kelias nėra tvarus – žmogaus rezultatyvumas svyruoja metų eigoje, gali būti aukštas vienais metais ir žemas kitais, o bazinis atlygis peržiūrimas tik „į vieną pusę“ ir dažniausiai kartą per metus. Todėl atlygio metinė peržiūra menkai skatina rezultatyvumą – tiek asmeniniu, o juolab komandos lygiu.
„Tiesioginis OKRs ryšys su atlygiu gali iškreipti tikslų ir rezultatų ambicingumo idėją ir nulemti atsargius, pasiekiamus rezultatus, už kuriuos atlygis bus garantuotas.“
Kitas kelias – kintamo atlygio dydį skirti atsižvelgiant į pasiektus tikslus ir rezultatus. AGILE organizacijoms, praktikuojančioms OKRs, šis būdas gali atrodyti priimtinesnis. Nes konkretus, aiškus ir objektyvus. Geriau, jei OKRs bonusai būtų skiriami už komandos rezultatą. Verta atkreipti dėmesį, kad tiesioginis OKRs ryšys su atlygiu gali iškreipti tikslų ir rezultatų ambicingumo idėją ir nulemti atsargius, pasiekiamus rezultatus, už kuriuos atlygis bus garantuotas. Todėl geriausia, jei OKRs vainikuoja pergalės ir pasiekimų skonis, išmoktos pamokos, komandos dvasia, pripažinimas. Tikrasis OKRs variklis yra grįžtamas ryšys ir komandų išsikelti ir įgyvendinti iššūkiai – sukurtas produktas, sprendimas, teigiama kliento patirtis.
Kai kurios organizacijos (ne tik AGILE) atsisako kintamo skatinimo, siejamo su rezultatais, tikėdamos, kad geros vadybos praktikos, įdomus ir prasmingas darbas yra geriausias variklis dirbti rezultatyviai. Tokios organizacijos užtikrina stabilų bazinį atlygį ir papildomas naudas, o rezultatą pasiekia aukščiausio lygio vadybos praktikų pagalba.
PRIPAŽINIMAS KAIP ATLYGIS
Pripažinimas geriausiai atliepia gilų žmogaus poreikį būti priimtam. Todėl įvairios pripažinimo formos, nuo kasdienio kolegų pasiekimų pastebėjimo iki formalizuotų ir apdovanojimų pastiprinamų pripažinimo programų, duoda didelę naudą, taigi kultūriškai tinka AGILE organizacijose:
- Neformalus pripažinimas – paprasta kasdienė praktika dėkoti, raštu ar žodžiu pastebėti nedidelius, bet specifiškus pasiekimus. Gali būti privati, tačiau vieša duoda geresnį rezultatą.
- Formalus pripažinimas – labiau struktūruotas ir reguliarus. Gali būti „mėnesio darbuotojas“, „geriausias pardavėjas“. Tokio pripažinimo darbuotojai laukia ir gali sąmoningai jo siekti.
- Geriausias lojalumo pripažinimas – apdovanojimai už darbo metus. Galbūt mažesnė vertybė AGILE organizacijose, tačiau gali būti naudinga stiprinti moralę sunkiu laikotarpiu ir telkti.
- Etapo pripažinimas – individualus arba komandos apdovanojimas įveikus reikšmingą etapą, projektą, pasiekus projekto tikslus.
ATLYGIO VALDYMAS
Per keliolika metų pripratome, kad atlygis peržiūrimas kartą per metus. Galbūt ne visose organizacijose tai vyksta reguliariai, bet vis daugiau organizacijų taiko kasmetinę peržiūrą. Peržiūrėdamos atlygį ir siekdamos suvaldyti kaštų didėjimą, organizacijos sugalvojo naudingų (ir mažiau naudingų) taisyklių – pakėlimo maksimalus dydis, atlygio peržiūros matrica, reikalingi kelių vadovų tvirtinimai, biudžetai, kurie įrėmina paskirstymą, darbuotojų diferencijavimas, etc. Taisyklės padeda valdyti kaštus, tačiau jos centralizuoja sprendimus ir mažina lankstumą.
„Atlygio savivalda (prieš centralizaciją) nėra lengvesnė nei reguliuojamas atlygio valdymas „iš viršaus“
„Negalime kelti atlyginimo ankščiau, nei po 6 mėnesių“. „Būtinas regiono viceprezidento, reziduojančio Skandinavijoje, kurioje infliacija ir atlyginimų augimas per metus sudaro 2-3 kartus mažesnius procentus, patvirtinimas“. „Keliame tik aukščiausią įvertinimą turinčių darbuotojų atlygį (nesvarbu, kad gerai dirbančio žmogaus atlyginimas atsilieka nuo rinkos 30%)”. Panašių pavyzdžių galime prisiminti kiekvienas. Todėl AGILE organizacijose atlygio nustatymas ir keitimas perduodamas į tiesioginio vadovo rankas, skiriant biudžetą ir apibrėžiant pagrindinius principus ar ribas. Kuo mažiau taisyklių – tuo geriau: vadovautis atlygio principais ir vertybėmis, nustatant ir keičiant atlygį vertinti esminius kelis kriterijus. Tokia savivalda (prieš centralizaciją) nėra lengvesnė nei reguliuojamas atlygio valdymas „iš viršaus“. Nes reikia kompetencijų ir patirties pagalvoti apie viską, kas svarbu. Tačiau įgalinti komandų lyderiai gali greitai mokytis ir priimti kokybiškus sprendimus, suklydę taisytis greitai.
AGILE FILOSOFIJA SVARBESNĖ UŽ AGILE PRAKTIKAS
Apie skaidrų atlygį rašėme ankstesniuose People LAB straipsniuose. Atlygio skaidrumo ir viešumo filosofijos negalima nepaminėti AGILE kontekste.
„Atlygio skaidrumas ir viešumas organizacijoje sukuria aukštą pasitikėjimo lygį“
Jei AGILE organizacija galėtų pasirinkti vieną atlygio principą – turėtų rinktis viešus atlyginimus. Ne vien todėl, kad tai geriausiai su AGILE vertybėmis deranti sistema, bet ir dėl jos įvairialypio poveikio organizacijai. Atlygio skaidrumas ir viešumas organizacijoje sukuria aukštą pasitikėjimo lygį (paprastai organizacijos, pasirinkdamos šią koncepciją, jau turi aukštą pasitikėjimo lygį darbuotojais, o ją įdiegus sustiprėja pasitikėjimas organizacija, vadovybe), objektyvų atlygio nustatymą (būtini keli aiškūs ir paprasti principai atlygiui nustatyti), „nelygumų“ (diskriminacijos) ištiesinimą ir galiausiai – produktyvumą.
Pabaigoje norisi išvardinti kitus AGILE atlygio principus ir AGILE atlygio sistemos bruožus:
- Teisingas
- Skaidrus
- Motyvuojantis (ar bent jau nežlugdantis motyvacijos)
- Patrauklus
- Lengvai pertvarkoma sistema
- Veikianti atlygio savivalda
Straipsnis parengtas remiantis šaltiniais:
https://www.payscale.com/compensation-today/2018/10/agile-compensation
https://www.jrothman.com/mpd/agile/2017/08/creating-agile-hr-part-6-the-agile-compensation-system/
https://www.agiledevelopment.org/agile-talk/119-motivate-agile-teams-with-organizational-recognition